在这个决战终端的市场环境中，如何减少中间环节，缩短彩电的旅行时间，关系到生产制造企业的身家性命。同时，在竞争激烈过度的家电行业，利润率已经越来越低，如何避免重复的运输，减少家电旅行的成本，同样也是至关重要。另外，目前城市市场饱和，增长前景在广阔的农村腹地，如何让家电能覆盖尽可能多的目标市场也是家电企业目前非常头痛的问题。　　

    而要能做到这三点，迫切需要的是一个反应迅速、经济实用、触角遍布各地的物流网络。在运作的过程中，就产生了各种各样的家电物流不等式。

    物流让营销更安全　　

    很多家电企业都在自觉不自觉地参与渗透销售渠道，试图将产品的自然性流向转为控制性流向。但是，营销安全不等于给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑，对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。如今，中国家电业的一个市场生态，就是“市场安全”成为了一个决定企业长远效益的“杠杆”。在这一战略方式的选择上，虽然存在着多种模式，但都是围绕物流而开展的“营销革命”。如海尔的张瑞敏提出了他的“物流新理论”，康佳宣称将利用互联网建立一个“网络化销售管理系统”，后起的国美、苏宁等商业企业则豪情万丈地试图构建一个“一体化的全国家电配送销售体系”。　　

    从物理上说，将一批货物从一个地方是运输。但在一系列的运输丝丝入扣地编织成一个自成一体的体系后，运输便成为物流。涉及到工业制造，就要涉及到物流体系，这是制造业运营模式的一个必然组件。　　

    彩电行业中，每个企业都有其规模不等的网络。由一套物流体系支撑起来的营销网络，构成了家电巨头商业模式的一个基础性平台。从某种意义上说，彩电巨头的市场较量，正是不同营销网络之间的正面交锋。当真是网络为王。也就是，物流为王。　　

    在彩电业的巨头中间，TCL以网络著称。据说，分派在各地驻扎的销售大军多到3万人，真正是一呼天下应。TCL的王牌彩电便是通过这3万人的庞大网络，从散布各处的卖场，流到消费者手中。一台彩电的旅行，与三万人构建的网络，这便是物流在TCL这个企业的实践。每天都在进行。　　

    TCL将充足的彩电货源送到每个即将降价的卖场大概需要多2-3天的时间。这在时不时就会来一场价格战的彩电行业，抢占先机有的时候就是抢占市场。3万人的网络当然有其独到的优势。　　

    近来，TCL在渠道上的动作再一次吸引了行业的目光。一是TCL和飞利浦缔结盟约。TCL将在广西、贵州、江西、安徽、山西五省独家代理销售飞利浦彩电。这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。TCL内部的一位人士表示，“与飞利浦的合作最终是为了和松下、东芝等企业的合作。这五个城市只是在尝试，真正的后手还是为了和其他品牌的下次合作做个样板。”TCL希望借此证明自己在渠道上的含金量。　　

    不过，也有人对于TCL与飞利浦的合作不以为然。“在同一网络里卖竞争对手的同一类产品，会主推谁的呢？”有人对此提出了质疑。对这一点，TCL内部有着不同的理解。“在国内家电企业自己的销售平台上同时销售自己和竞争对手的产品，将真正考验这条网络的含金量。”TCL销售公司一位高层如是说。　　

    目前TCL集团销售公司在全国设有32个地区销售公司、174个营业网点，并通过4000家代理商，在约2万个零售点中销售产品，营销队伍非常庞大。这支营销网络是一支TCL令诸多同行羡慕、令竞争对手生畏的力量，但是这支黄金网络并不能自动产生黄金。　　

    网络再造对TCL而言，实际上将关系到这条网络是否能彻底独立成为新的赢利点的问题。业内人士指出，如果只是销售彩电，对TCL而言不算难题。因为在二三级市场上，两家品牌主推产品不是同质化竞争关系，反而可以形成补充。难度最大的是包括空调在内的其他产品。　　

    在竞争异常惨烈的氛围中，如何让自己的营销规避风险？很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑，其实这个理念是有缺陷的。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。TCL与自己的竞争对手在营销领域的合作，其胆魄值得赞许。

    配送的技术含量　　

    在家电行业，许多一线城市的市场空间已经越来越小，家电企业都把目光转向了农村市场。这其中的关键，就是建立无所不达的配送网络，尽量拓宽渠道的宽度。但这也不等于要建立自身的配送网络也体系，只要善于运用别人的网络和技术，就可以实现自己的扩张野心。如果将物流的过程简单化，那么一般都可以把它简单归纳为如下流程：零部件供应商→厂家→分销商，以厂商为核心，下游环节和上游环节如何对接畅行是物流要解决的问题。物流催生了一场商业模式的大转变。这其中的关键，就是物流配送的问题。配送是营销配送中心的基本职能，它执行着将企业的产品从各区域市场的仓库配送到各批发商和各终端所在地的物流配送职能。是企业与经销商、终端之间相互联系的纽带。　　

    在现代物流模式下，货物的流向由信息流管理，电线两端只剩下简单的运输问题。正因为运输的简单，货物的所有者才有可能将这一切委托给第三方的专业物流公司办理。　　

    UPS是全球最大、最成功的速递公司，也是一家最经典的专业物流公司，代表着世界运输和速递业务的最高水准。UPS的成功在于，它运用先进的物流和计算机技术，建立起了一个覆盖世界各地的发送中心网络，这个中心网络的唯一目的就是，将货物从始发地运往抵达地。　　

    一批英特尔的芯片从硅谷运到东莞，如果依赖英特尔自身的力量，这个半导体巨人就必须部分地变成一个物流公司，养起由数十万人构成的庞大网络，层层分销。这一做法，当然早已被英特尔用电子商务彻底替代。现在的做法是，东莞的OEM厂商通过internet将需求发给硅谷的英特尔，英特尔将货物送上UPS飞跃太平洋的大型货机，几天之内便可安全、快捷地运抵。在英特尔的电子商务模式中，没有UPS这样的专业物流公司，当然不可能有现在这样的效率。　　

    在方正电脑的偏平化模式中，为了绕过中间环节，直接实现与经销商之间的电子商务，方正在全国各个大区依然保留着大型的仓库。东莞厂生产的电脑，首先运到仓库中保存，再根据由电子商务确定的需求，配送到各个经销商手中。　　

    在这种模式中，方正实际上除了卖电脑之外，还在运转着一个复杂的配送中心。不管是何种模式，何种网络，仓库当然必不可少。问题在于：运转一个配送中心巨额开支该摊在厂家的成本里，还是由第三方的专业物流公司负担，作为向顾客提供的一种服务？　　

    在UPS的经营实践中，顾客送来的货物首先要进入一个庞大的发送中心，再由发送中心分门别类地，向各个抵达地送出。UPS的发送中心便是一个配送中心。同样的道理，邮局的收发中心，也是一个配送中心。来自各地、各个货主的货物进入配送中心之后，第三方的专业物流公司在运输之外便加上了技术附加值，成为一个第三方配送公司。　　

    在Internet时代果敢地走上e道路的梅林正广和正是以一个配送中心的概念，年初在沪市掀起了一股梅林正广和旋风。梅林正广和占据上海桶装水市场半壁江山。做桶装水，关键之处便在于一个送。单单送水，梅林正广和遍布大街小巷的配送中心都要列入桶装水业务的成本开支。也就是说，配送中心是桶装水商业模式的一个构件，并不具有独立的意义。　　

    梅林正广和的神来之笔便在于看到了送水网络的含金量。既然梅林正广和的配送中心能够送自家生产的桶装水，为何不能为其他同样生产桶装水的企业提供配送服务，赚取佣金？送水的网络除了送桶装水之外，难道不可以送牛奶、面包，送一切可送之物？就这样，梅林正广和将只供一己之用、需要开支的配送网络，改造成了一个社会化的第三方配送网络。　　

    而目前家电行业的普遍做法是，总部将工厂生产的产品直接输送到全国各地的配送中心，再由配送中心向当地区域市场的各经销商、各终端进行配送，以此缩短产品到市场的流通距离，降低物流成本，减轻企业负担。　　

    除了小批量，多批次的特点之外，家电的配送还有其它特点。由于家电不同于快速消费品，在一些城市中已经饱和，所以现在很多家电企业都将目光转向了农村和海外。目前，我国大中城市冰箱的家庭拥有率已超过95％，个别城市达到99％，城市冰箱市场趋于饱和。而农村冰箱的普及率很低，还不到10％。随着农民生活水平的提高，冰箱逐渐成为农民消费的必须品。如何设计制造能让农村居民消费的起的家电，以及如何将家电送到他们的手中，便成了许多家电企业共同关注的话题。　　

    农村中心城镇的经销商到城里进货，往往是三台彩电、五台冰箱、十台洗衣机，很少一车拉一个单一品种的情况。如何建立起面向农村市场的家电配送中心，尽量扩大自身产品的覆盖面，拓宽渠道的宽度，将是家电销售渠道的主要命题。